埃隆·马斯克传 - 读书笔记
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最近利用早上的阅读时间陆陆续续把《埃隆·马斯克传》给看完了，很推荐工程师同学一读，虽然平时马斯克在 X 上表现有些奇怪，其实在书里其实是一个实打实的工程师，很擅长将技术和商业以及成本控制结合的一个牛人，不过也有不少缺点的一个人，随手记录一些文字用于备忘。同样看完这本书，作为特斯拉股东，愿意继续持有。
五部工作法
- 质疑每项要求，提出任何一项要求时，都应该附上提出这一要求的人。永远不要接受一项来自某个部门的要求，比如来自“法务部门”或者“安全部门”的要求。你必须知道提出这项要求的人的名字，接下来你应该质疑它，不管这个人有多聪明，聪明人提出的要求才是最危险的，因为人们不太可能质疑他们。这件事要一直做下去，即便这项要求来自我马斯克本人，质疑后，大家就要改进要求，让它变得不那么愚蠢。
- 删除要求当中所有你能删除的部分和流程，虽然你可能还得把它们加回来。事实上，你如果最后加回来的部分还不到删除部分的 10%，那就说明你删减得还不够。
- 简化和优化，这应该放在第 2 步之后，因为人们常犯的错误就是简化和优化一个原本不应该存在的部分或者流程。
- 加快周转时间，每个流程都可以加快，但只有遵循了前三个步骤之后才能这么做，在特斯拉工厂，我错误地把很多精力花在加快生产流程上，后来我才意识到有些流程原本就应该被拿掉。
- 自动化，在内华达工厂和弗里蒙特工厂犯下的一个大错就是我一开始试图将每个步骤进行自动化改造，我们本应该先质疑所有要求，删除不必要的部分和流程，把问题筛出来、处理掉，然后再推进自动化。
这套工作法有时还衍生出一些推论
- 所有技术经理都必须有实战经验，比如说软件团队的管理人员必须至少花 20%的时间进行编程，太阳能屋顶业务的经理必须花时间在屋顶上亲自做安装工作。否则光说不练，他们就像是不会骑马的骑兵队队长、不会舞刀弄枪的将军。
- “你好，我好，大家好”是很危险的，人们会因此不再质疑同事的工作成果。人们天然有一种倾向是不想把要好的同事踢下船，而这种危险倾向一定要避免。
- 犯错没关系，但错了还不肯低头就不行。
- 永远不要要求你的团队做你自己都不愿意做的事。
- 每当有问题需要解决时，不要只与你直接管理的相关负责人聊，深入调研就要跨层级沟通，去跟你属下的属下直接交流吧。
- 招聘要招态度端正的人，技能是可以教的，但要扭转一个人的工作态度可就太费劲了，得给他“换个脑子”，疯狂的紧迫感是我们公司运作的法则。
- 唯一要遵守的规则就是物理学定律能推导出来的规则，其他一切都只是建议。
成本意识很强
- 几十年来，成本加成合同让航空航天业对成本控制问题漠不关心。火箭上的一个阀门比汽车上用的类似阀门要贵 30 倍，所以马斯克不断要求他的团队多从航空航天领域以外的公司采购零部件。Nasa 在空间站中使用的门闩，一个就要 1 500 美元。SpaceX 的一名工程师改造了浴室隔间门上使用的插销，做出了一种闭锁机构，成本只要 30 美元。一名工程师走到马斯克的办公室隔间，告诉他猎鹰 9 号有效载重舱的空气冷却系统要耗资 300 多万美元，他就扯着嗓子问旁边隔间的格温·肖特韦尔：家用的一套空调系统成本要多少钱？她回答说大约 6 000 美元。随后 SpaceX 团队就买了一些商用空调设备，改造了其中的泵，然后就把它用在了火箭顶部。
- 自从马斯克当年完成了俄罗斯之行，计算了一番自己制造火箭的成本后，他就在内部普及了一个概念，叫“白痴指数”，也就是一个零部件的总成本与它的原材料成本的比值。如果白痴指数很高，比如零部件成本 1000 美元，而制作它的铝的成本只有 100 美元，那么很可能就是设计过于复杂或制造过程效率太低导致的。
- 一天晚上，闪电击中了一个试验台，打坏了一个油箱的增压系统，导致油箱的一层膜出现鼓包和裂缝。换作一家正常的航空航天公司，那就应该更换油箱了，得花上几个月的时间。“不要换，修修就行。”马斯克说，“带着锤子上去，鼓包敲一敲，裂缝焊接好，然后接着弄。”布扎觉得这样做太疯狂了，但他已经学乖了，听老板的就好。于是他们走到试验合前，把隆起的鼓包敲回去。马斯克跳上飞机，飞了三个小时过来，亲自监督整个过程。“当他出现时，我们开始测试装有燃料的油箱，没有出什么问题。”布扎说，“埃隆相信逢山开路、遇水搭桥，出什么情况都有办法补救。这让我们获益匪浅，而且整个过程很有趣。”这样也为 SpaceX 省下了几个月的时间，可以测试火箭样机了。
- 我们应该要求这里面的每一个人看看他们能不能将自己负责的零部件成本降低 80%，”马斯克建议，“他们如果不能，而其他人可以做到，我们应该考虑让他们退位让贤。
疯狂的管理风格
- 一般来说，在这种令人不安的成功时刻，马斯克会刻意制造出戏剧性事件。他会发起一场狂飙运动，立即投入行动，再宣布一个最后期限，通常这个期限不仅不切实际，而且毫无必要。自动驾驶日、星舰火箭堆叠太阳能屋顶安装、特斯拉量产地狱，每一次都是他拉响了警报，强迫大家开展“消防演习”。金博尔说：“通常情况下，他会走进他旗下的某家公司，搞点儿事情，把它变成一场危机。”但这次马斯克没有这样做，取而代之的是，他在没有经过深思熟虑的情况下决定收购推特。
- 然而推动变革没有那么多和风细雨。自猎鹰 1 号火箭以来，马斯克动用的手段一向如此：保持快速迭代，勇于承担风险，行事风格粗暴，接受阶段性失败，再次发起尝试。
- 从某些角度来说，马斯克就像史蒂夫·乔布斯，是一个能力出众但不近人情的“工头”，他们的现实扭曲力场可以把手底下的人逼疯，但也可以推动他们做出他们原以为不可能的事情。无论是对同事还是对竞争对手他们谁的面子都可以不给。但从 2011 年起执掌苹果公司的蒂姆·库克可不一样，他沉着冷静，高度自律，温文尔雅。虽然在必要的时候，他也很强硬，但他总是会避免那些不必要的冲突。乔布斯和马斯克似乎都很容易被戏剧性冲突吸引，而库克有一种化解戏剧性冲突的本能——他的道德罗盘是非常稳定的。
- 我算了一下，这样他就得管理六家公司——特斯拉、SpaceX 及其星链部门、推特、Boring Company、Neuralink 和 X.AI，这相当于史蒂夫·乔布斯巅峰时期掌舵公司（苹果和皮克斯）数量的 3 倍。
- 每当决定录用一个人或者提拔一个人时，马斯克都抱着这样一个观点：一个人的态度比他的简历他所掌握的技能更重要。他对“工作态度好”的定义就是一个人渴望疯狂工作、拼命工作。所以马斯克当场就雇用了邓契夫。
- 机器学习系统在进行自我训练时通常需要一个目标或指标作为指导。马斯克在管理时喜欢通过下命令的方式来决定哪些指标最重要，于是他给了他们一个标准：特斯拉全自动驾驶车辆在没有人类干预的情况下能够行驶的里程数。“我希望每次开会的第一张幻灯片都能展示每次干预前自动行驶里程的最新数据。”马斯克说，“如果训练人工智能，我们应该优化什么？答案是提高两次干预之间的行驶里程数。”他告诉他们。要向打游戏一样，每天都能看到自己的得分。“没有分数的电子游戏是无聊的，所以每天看着单次干预前的里程数增加就会很有干劲儿。”
对待产品的态度
- 这是很典型的马斯克式做法，给新车绘制造型设计图纸的设计师应该与那些能决定车辆制造工艺的工程师携手合作。冯·霍兹豪森说：“在我工作过的其他公司里，有一些设计师的状态就是当甩手掌柜，他们有了设计思路，然后就把它发给工程师，对方可能在另一幢大楼里工作，甚至在另一个国家工作。”而马斯克会让工程师和设计师共处一室，冯·霍兹豪森说：“这样做希望达成的目标就是，我们要培养出一群像工程师一样思考的设计师，再培养出一群像设计师一样思考的工程师。”
- 马斯克有一个核心思想，就是不把工程和产品设计分开。事实上，产品设计应该由工程师来推动。像特斯拉和 SpaceX 一样，推特在所有组织层级上都应该以工程师为导向。
- 马斯克采取了一种迭代式的设计方法：迅速制成火箭和发动机原型，进行测试，炸毁，修改，再次尝试，知道最后做出能用的东西。快速推进，把试验品炸掉，然后重复这一过程。你不需要完美的规避多少问题，关键是你能多快找出问题，然后解决它。
收购推特的故事
- 马斯克对工程问题的直觉很灵敏，但他的脑回路在处理人际情感问题时就不够灵光，而他收购推特的问题正在于此。他认为这是一家技术型公司，实际上它属于广告传媒行业，这个行业的逻辑是基于情感交流和人际关系的。
- 马斯克告诉他们，未来，推特的团队将由像他们这样的工程师来领导，而不是由设计师和产品经理。这是个微妙的转变，体现出他的价值观：推特的本质应该是一家软件工程公司，领导者一定是熟悉程序代码的人；它不是一家媒体和消费类产品公司，不应该让精通人际关系、洞察人心欲望的人来领导。
- 马斯克在恼羞成怒时，经常会抛出非常具体的问题来刁难别人。面对推特的高管，他就抛出了一连串的问题。他们的软件工程师平均每天写多少行代码？他在特斯拉的自动驾驶团队有 200 名软件工程师，为什么推特有 2500 名？推特每年在服务器上花费 10 亿美元，占用这些计算时间和存储空间最多的功能是什么？这些功能是如何排序的？他发现他们很难干脆地给出答案。在特斯拉，因为不了解这些细节，一些人丢掉了饭碗。